如何傾聽員工的聲音?
做為一名領導者或人資從業人員，有一門必備的素養—傾聽員工的聲音（voice of employees, VOE）。這裡所謂傾聽，包括人際交流時的用心聆聽，也包括結構性、系統化地蒐集、整理、分析員工所表達的意見及未經表達的內心想法。唯有傾聽員工的聲音，才能清楚了解員工的認知、期望及行為傾向，經分析後為企業提供適切的對策。
一、為何要進行員工心聲調查?
我們經常聽到「員工是最好的企業顧問」，這句話當中至少有二層涵義：
第一，員工是企業的內部顧客，他們對於公司制度、流程、領導、組織氛圍、政策，甚至文化都有著第一層直接感受，放著他們的意見不顧，未能適時珍惜，簡直是浪費資源。尤有甚者，這些意見如果未受重視，未能得到適當抒發及處理，將可能形成不滿情緒、滋生謠言與怨懟，從而影響士氣，傷害組織運作。
第二層涵義是員工通常是與顧客接觸的第一線代表，他們傳達公司的政策與決策，提供服務；從客戶端回收意見，傳達客戶的聲音，如果他們的聲音未能得到應有的尊重，您能確保他們所傳達的意見及形象可以代表公司？他們所回收的意見沒有經過有意或無意的曲解？
（圖一 ，傳統金字塔及倒金字塔組織及管理方式）
倒金字塔管理法（pyramid upside down）最早由瑞典的北歐航空公司（SAS）總裁楊•卡爾森提出，後來在第五項修練—學習型組織及僕人式領導等書中一再被直接或間接引用，此一概念最足以說明何以第一線員工的意見應該被重視。
近年來，國際間興起重視「企業社會責任（CSR）」風潮，從社會、政府、商界及民間普遍重視企業對社會擔負起應有的法律、道義及倫理責任。1999年，道瓊斯（Dow Johns）公司推出「永續發展指數」（DJSI）」，從經濟、社會及環境三個方面評價企業的永續發展水平，以利投資者選擇。
其中「社會面向」涵蓋留才、績效評比、離職率、員工滿意度等指標。另外，摩根史坦利（Morgan Stanley）公司編製的 MSCI ESG 指數（E 代表環境，S 代表社會，G 代表企業治理）也涵蓋了 4 個人力資本主題，分別是公平和多元化、員工敬業度、薪酬和福利、專業提升機會。可見，關注企業內部利害關係人，傾聽員工的聲音（包含滿意度及敬業度）已是大勢所趨，也是正確且必要的道路。
（圖二，資料來源 : The News Lens 關鍵評論官網）
當我們要傾聽員工的聲音時，採用品管圈、勞資會議、走動式管理等都是方法，只是這些都是「代議體制」或點狀溝通；如希望能結構性、廣泛、無時間差地蒐集員工意見，則採取問卷調查蒐集意見，加以整理、統計、分析，再從現象中發現問題、從問題中尋求解決方案，應是最佳的管理作為。
員工意見調查，除了單一議題，例如餐廳伙食、員工旅遊或尾牙辦理方式等，可以個別或小規模方式發放問卷並整理分析，得到想要的答案；如要探求員工對於公司的整體意見及態度，以往常用的是「員工滿意度調查」（employee satisfaction survey, ESS），近年來更常見到「員工敬業度調查」★ （employee engagement survey, EES），應是最科學有效的方法。以下說明其中差異及關聯性。
二、員工滿意度及員工敬業度之關聯
開宗明義說，員工敬業度是「果」，員工滿意度是「因」—希望員工全心全意投入工作必先讓員工滿意。從員工角度，他們重視的往往是對公司各方面的滿意程度；對公司而言，通常更重視敬業度—員工是否全心全力投入工作？能否成為一個效率工作者？只不過，希望得到員工更好的敬業度，還得先設法使員工滿意，這是因果關係。
（一）員工滿意度：
實施員工滿意度調查之前，應先決定要調查哪些事項？從顧客導向言，這不是管理者「希望」調查哪些事項？而是更重要的：員工重視那些事項？當然，從管理角度，可以在蒐集員工重視事項的同時，對於企業關切的重點同時施測。
員工滿意度調查涵蓋的事項範圍，通常包含以下議題：
- 工作本身：包含工作意義、價值及趣味性等
- 工作環境：作業流程、作業場所配置、安全衛生等
- 工作酬賞：薪資、福利、獎金、津貼等
- 考核升遷：績效評估、升遷機會及公平性等
- 學習發展：學習成長機會、資源、制度、主管教導及職務歷練等
- 領導關係：直屬主管的德行、決斷、關懷及培育等
- 同事關係：同事間溝通、協同合作、相互扶持等
- 文化氛圍：價值觀、行為規範、跨部門合作、廉潔公正、有話直說等
- 企業經營：公司使命、願景、經營理念、策略方向等的透明性、可行性、遵循程度及管理成效等
員工滿意度調查的構面，可依企業業態、組織型態、階段性任務及不同需求做出選擇，未必完全是以上 9 項，可另行增減。
在構建問卷時，即在相關構面下設計題目，例如薪資議題，尚可涵蓋薪資內部公平性、外部公平性，甚至執行面的合理性。不過，員工滿意度調查的問卷題數最好控制在 40 題至 60 題上下，題目如果太少，能探求的事實有限，浪費調查資源；如題目太多、太細，看似嚴謹，其實會消磨員工填答問卷的耐心，結果適得其反。
員工滿意度調查大多採取封閉題型，針對每個題目的敘述，如「我的直屬主管口頭說的和實際做的都是同樣一套」設計選項，從「非常滿意」到「非常不滿意」以 5 點或 6 點量表施測，讓員工選填。除了封閉題型，建議在問卷中保留開放題型，讓員工針對各項議題發抒意見，這些意見可以補封閉式問題的不足或對相關問題取得更深一層的意見，這對追查問題背後的真因有相當助益。
（二）員工敬業度：
約莫 15 年前，員工滿意度調查除了各構面的問題及結果分析外，會增加一些題目和綜整分析，例如整體滿意度、留職 / 離職意向等。近年來，有關員工敬業度的議題逐漸被重視，因此多以敬業取代整體滿意度等，做為滿意度的結果變項，即行為科學中所謂「應變項」或「依變項」（dependent variables）。
量測員工敬業度有其意義與重要性，因為對於企業而言，無法完全排除員工對某些議題雖然滿意，但該滿意度未能反射為忠誠度、對工作的熱情與全身心投入的行為。這好比員工把公司當俱樂部，或滿意於工作「錢多事少離家近」，滿意於各項設施及制度卻吝於相對付出與提供貢獻。
員工敬業度調查，有採用 3S 模型（Say / 樂意宣傳, Stay / 願意留任, Strive / 積極投入）者；有更貼近敬業度概念的如 ARMP 模型（Accountable / 全力承擔，Responsible / 負起責任，Motivated / 感受驅動，Passionate / 充滿熱情），筆者在【初心—找回工作熱情與動能】書中兼採 ARMP 音意，稱其為「安培指數」。
無論採用何種理論或模型，都是根據相關概念設計問卷，此一部分問卷題目宜更精簡，12 至 15 題應已足夠，最多不超過 20 題。員工敬業度調查題目，如「工作中的我，總是開朗而充滿自信」也是採用量表形式蒐集員工的認知、情感與行為傾向。
一般所說員工心聲調查即是由「員工滿意度」及「員工敬業度」二部分問卷所組成，二個量表之間尚可進行關聯分析，以下將簡要述及。
三、調查技術重點
傾聽員工聲音的調查，在進行時應注意以下要點：
（一）公信力—此一調查是否為外部或獨立第三方所執行?如果是公司內部，例如人力資源部所主導並負責執行，除了專業度必須接受檢驗外，員工多半擔心自己坦誠表達的意見是否會對自己不利?會不會被「點名作記號」?甚至被視為問題員工乃至被「秋後算帳」?為了去除這些疑慮，得到更為真實的員工心聲，還是委託外部專家為宜。
（二）回收率與完成率—企業內進行員工心聲問卷調查，對於問卷回收率及完成率有一定要求。無論調查是普查（建議儘可能如此）或抽樣，可以 90 %的回收率當作目標，70 %應是底線。惟回收的問卷未必都是誠心作答，因此設計測謊題或連續同分剔除機制應有必要，通過這些程序才算有效問卷，最終的有效問卷與應參加調查人數之比率即為完成率，這部分的目標與底線建議設為 81 %及 66 %。
（三）邀請函—為了讓問卷調查贏得較多同仁的參與及支持，在調查之初先發送一份心意誠摯的邀請函是有必要的，邀請函中說明公司珍惜每位員工的心聲，希望藉由調查蒐集意見，經整理分析後做為管理改善的依據或參考。再則保證：每份問卷意見都是保密的，只做統計分析處理，不會針對個別員工意見有任何處置，請放心作答。
（四）信度與效度—無論問卷是初次編製或沿用往年的問卷，建議每次施測都要進行調查的信度（reliability）及效度（validity）檢驗。信度是指調查的一致性（Consistency），代表施測環境、受測者、問卷及調查執行者基本上穩定而無顯著的誤差存在，實務上常用的方法是Cronbach α 係數檢驗。操作上，對於員工滿意度及敬業度二個量表都應該做分析，一致性檢測 α 值臨界點須達 0.7 以上方能認為是可接受的調查。效度檢驗是指問卷能否解釋員工滿意度及敬業度，實務上可行的方法是以員工敬業度做為滿意度的效標（criterion）進行相關分析，如相關係數臨界值達 95 %的信心水準，代表問卷用來解釋相關構面是有效的。
（五）數值分布與交叉分析—問卷分析方面，先是以人口變項，例如性別、年齡、年資、層級、部門別、職種 … 進行各構面及投入度的平均分與標準差統計，得到一個分數分布全貌。再來就是進行人口變項的得分差異性分析（例如性別或部門差異），這種交叉分析往往就是發現問題所在的重點，例如為何年資 3 至 5 年同仁的投入度特別低？為何年齡 30 至 35 歲同仁對薪資滿意度特別低落？針對這些現象順藤摸瓜，往往能找出真因，並據以尋求有效對策。
（六）對標其他企業及年度比較—員工心聲調查後，除了企業內部人口群組的差異分析，還有一項重要的比較分析，即是與外部企業的對比。這樣的對照比較，比較有意義的是以員工敬業度（或滿意度總體指標）進行比較，這種比較須以問卷題目相同，施測技術具一致性為前提。比方說，當公司員工敬業度得分為 75 分，究竟值不值得高興或需要警惕？如能對比外部其他公司平均數或常模（norm）就更清晰，精確一些的甚至可以就行業別做對標，行業數據不足時，就退而求其次，以服務業、傳統製造業或高科技製造業做為比較基礎。
（圖三，某公司員工敬業度與同業常模比較）
員工心聲調查的技術要點當然不限於此，例如數據分析後是否進行焦點群體會談（ focus group discussion, FGD）？其考量因素、參加對象及進行方式等皆可進一步精進，限於篇幅，此不贅述。
四、員工心聲調查基本原則
進行員工心聲調查有些基本態度（Mindset）與原則不可不知，不可不遵循，此處提出 4 點供讀者參考：
（一）調查目的在於管理改善—企業進行員工心聲調查必先確定是為企業做一次身體檢查，沒有人身體健康是完美無瑕的，企業又何嘗不然？員工心聲調查好比為組織進行一次斷層掃描或完整體檢，知道問題在哪裡，然後勇於面對，提出對策並積極改善就是企業持續進步的保證。
（二）不可探查個別員工意見—進行員工心聲調查時，有些經營者很希望知道哪些人（尤其是高階主管或關鍵員工）對公司有何意見？特別是不好的評價或是直率的建議是來自何人？如果這樣的知悉是對自己的警惕尚好，如果因此特別對付或算帳，則犯了調查的兵家大忌，違反調查倫理。這樣的調查休想以後同仁願意坦誠表達內心意見，可說這家公司的員工心聲調查以後就不必做了。
（三）調查後必須有所行動—前已提及調查的目的在於管理改善，這種改善可能是全面而廣泛，也可能只是局部或個別性，有些結構性調整需要長期努力，有些微調可以立竿見影。對員工而言，他們非常希望看到公司在調查後採取某些行動，讓公司變得更好，也對員工更好。公司未必需要公布調查成績，但適度、重點揭露結果並說明即將進行的短期改善措施或中長期調整方向，對於員工是很實際的反饋；如果調查以後一段時日（至多半年）發現公司沒有任何動靜，也不交代任何事，下次調查希望同仁支持與配合困難度就加大了。
（四）調查是週期性管理活動—誠如前述，員工心聲調查就像個人身體檢查，既然啟動檢查就宜定期追蹤，確保體質、體能持續上升及改善。至於多久需要辦理一次員工心聲調查？筆者建議剛開始可以一年一次，連續數次，當員工知道這是例行調查且公司重視並有實質改善行動時，就會形成習慣，加以配合與支持，然後可以拉長為二年一次，週期性施測。基本上二年一次甚為適當，不建議再拉長，以免再啟動時遭遺忘或忽略。週期性調查的一個作用是公司可以追蹤員工投入度及各構面成績起伏，對照管理改善措施是否見效？細部評估甚至可以對人口變項（例如某一部門、職種或某一層級）進行前後年度比較，觀察其變化並提供對策。
大衛.麥斯特（David Maister）在其著作【企業文化獲利報告】一書中根據其實證追蹤調查以數據模型指出：當企業尊重員工心聲，可以很快看到員工滿意度提升，顧客滿意度及財務效益也跟著提升。筆者十分認同該一觀點，當我們以莊重態度面對員工心聲並嚴謹執行調查工作及後續精進改善行動，當可看到對於企業的正面影響及作用，這不僅是理論上如此，更是經過長期實務驗證的結果。
★筆者認為：employee engagement 翻譯為「員工投入度」較為恰當，英文中 engaged in 代表投入、致力於某事，稱「員工投入度」較有動名詞概念；若翻成「員工敬業度」較屬形容名詞，比較看不到圖像。不過，因為在 MSCI 的 ESG 中文已翻譯為「員工敬業度」，眾多企業也已從之，為利於溝通，也採用此一用詞。
內容作者｜方翊倫
個人著作｜《初心，找回工作的熱情與動能》
共好的員工滿意度與敬業度調查，請參考以下連結。
