我在服預官役時認識了徐恩，一位職業軍官，也是個有品味的文人雅士。
徐恩寫一手好書法，離開職場後一直在宜蘭開班授徒。我當年有幸跟他從篆書、魏碑體開始學書法，養成了我對書法藝術的喜愛。只是我慧根不夠，又不用功，字從來沒寫好過。徐恩喜歡喝茶、下圍棋，也幫茶藝協會的朋友編刊物，對於茶道，自然有一番見解。
前一陣，我和徐恩碰了面，沏一壺好茶，擺上一盤圍棋，我們也暢談了一個長長的下午。
徐恩從他離開軍伍，到退休前工作的不如意，談到現今職場百態，我分享了一些想法：「職場文化與環境氛圍不對勁，員工『不想』做事；制度不合理，員工『不敢』做事；領導無方，員工『不願意』做事。」徐恩認為完全符合他當時的工作狀態——公司前景不明、制度混亂、主管仗著是老闆的親信，霸道、不講理，訂了規矩自己又不能以身作則。
徐恩有感而發：「就像泡茶，要泡出一壺好茶，茶葉、茶具、水質和泡茶火侯，缺一不可。員工就像茶葉，當然有好壞之分，但是碰到不適合的茶器、不良的水質和差勁的泡茶人，再好的茶葉也是枉費。
組織是一個載體，就像茶具；制度流程是運作體系，好比是水；掌握火侯的泡茶人就是主管了，不懂泡茶的粗人，縱使給他好水、好茶具、好茶葉，泡出來的茶可能難以入喉！」
嗯，真是絕妙的譬喻，老子《道德經》說「治大國如烹小鮮」，看來，管理組織和領導部屬也真像在泡茶。
在探討組織工作動能和安培指數的量測之後，關切的重心會很自然移轉到「哪些因素和員工工作動能有最密切的關係？」換句話說，哪些狀態是阻礙工作動能的元兇？而在什麼樣條件下，員工最能全身心投入？
愛因斯坦曾說：「我想瞭解上帝是如何創造這個世界的？我對現象不感興趣！」得知員工工作動能的狀態只是探討了「現象」，接下來的重點是找出問題點及原因所在，關鍵點還在於付諸改善行動。
問題點和原因在哪裡？每個組織應該都不相同。「文化與環境氛圍」、「制度合理性」與「領導效能」是其中三個最主要的層面，幾乎組織所有的問題點都在其中。「文化」、「制度」與「領導」三者的關係非常密切，又相互牽動，對員工工作動能產生決定性的影響。其中關聯可用軟體、硬體和韌體（Firmware）來解釋，如圖1。
圖1 組織的軟體、硬體與韌體關係
對於家電及電子通訊產品，許多人都聽說過軟體、硬體，可能比較少聽到「韌體」。所謂的韌體就是介於硬體與軟體之間，一種本身具備程式碼的硬體裝置，將程式碼或是資料（軟體）燒錄在唯讀記憶體 （Read Only Memory, ROM）內就稱為韌體。
透過韌體的控制與運作可以「執行」硬體的設定，甚至查詢、升級與調校硬體的運作狀態，它最常見到的就是在遙控器裡。
以組織運作而言，組織結構、權責劃分、職位設置、機制規範是有形的、外顯的，類似硬體。組織使命、願景、核心價值及組織氛圍等文化層面是內隱的，雖可用圖文做為載體，但基本上是無形的，相當於軟體。
至於各級主管的領導，則是附屬在組織當中，負責監督、指揮、指導、調派、培育及激勵，透過部屬的作業讓組織硬體動起來，機能運作起來，這就是韌體的作用。
組織文化氛圍、制度流程和領導關係確實深深牽動工作者的工作動能。當一切合理、公平、順暢、有意義、有發展、有溫暖、有激勵，工作者當然全力以赴，一旦哪個環節脫落，問題就來了。
整個組織面工作動能的關聯因素即是由上述組織環境、制度流程和領導關係，3 個維度所形成，維度下還有組成構面，這在圖1裡有提到，在此我們再完整顯示其中關聯。這些構面和員工工作動能之間，形成了一個關聯體系，如圖2。
圖2 工作投入度關聯因素：3維度與10構面
組織在「組織環境」、「制度流程」和「領導關係」三個維度下 10 個構面的表現，如果得到員工的高度認同，並經由問卷調查結果得到證實，員工工作投入度的安培（ARMP）指數必定處於較高水準，連帶財務績效也會有好表現——我們曾在前一篇文章中說明其間的關係。如果三個維度及 10 個構面平均表現不夠好，或有個別構面表現不佳，形成致命傷，將導致安培指數的低落，也會影響財務績效表現。
文章作者｜方翊倫 內容出處｜初心：找回工作熱情與動能 出版公司｜遠流出版社 出版日期｜2015/10/29 圖片來源｜共好管理顧問
