我的二兒子 KD 從小就有嚴重的暈車毛病，只要車子一轉彎、一個煞車、甚至自己低個頭，就覺得暈眩想吐。雪山隧道及國道五號尚未通車前，走九彎十八拐的北宜公路回外公家，對他簡直是酷刑，每次一聽到要去宜蘭，就開始害怕。一上車，車子還沒發動，就說頭暈，兩個多小時的車程，無論途中再怎麼平穩且慢速行駛，他還是要用掉好幾個嘔吐袋。
到了小學四年級，當 KD 個子高到可以繫上安全帶後，我就讓他坐到右前座的副駕駛座。自從他坐到前座後，情況就發生變化，一路平安來回，不再暈眩，不會嘔吐。他告訴我：「爸，我現在不暈車了，因為我看得到路上的狀況，知道路是怎麼繞的。你要左右轉、要減速、或要煞車，我都可以看到，頭腦有了準備，事先反應就不會暈了。」
KD 坐到前座後，常常幫我過濾手機來電、設定 GPS 導航、長途駕駛時遞送點心茶水、貼心提醒我該準備下交流道等，成了一個稱職的幫手。
「頭腦有準備，事先反應，就不會暈了。」真是重要的生活體驗！許多原本會暈車的人也認為，自己開車就不會暈車，搭別人的車，就容易暈，特別是坐後座，一定會暈。
我從小兒子暈車的經驗體悟到：組織的領導者就像個駕駛，員工則是乘客，許多員工因為不知道組織前景在哪裡，不知自己的工作要如何搭配組織的目標，以至於盲從跟隨，不是聽命行事、毫無主見，就是渾渾噩噩、不省人事。某種程度說，這就是員工在「暈車」，要讓他們不暈車，必須讓他們看到組織的未來和方向，甚至讓他們在某些時候當家作主，自己掌握方向盤。
對於年輕工作者而言，看到未來有多少可能性，可以給予他們方向感與安定感，重要性不下於給他多少薪酬待遇。因為過了今天，還有明天，更有下半輩子，對於一個三十歲上下的年輕人，如果永遠看不到未來，就像矇著眼睛坐在別人開的車子上，很難不暈車。
就開車的人來說，在濃霧瀰漫，能見度不到十公尺的公路上，他絕對無法加足油門、全力衝刺。看不到未來，對於想要掌控自身前途的人而言，是一種徬徨、無力，甚至掙扎的感覺。
讓年輕人不徬徨，需要的是方向性與安定感，這莫過於讓他們看到組織的未來性和自己的可能性。
如果組織領導者的心裡沒有那幅未來圖像，或是自己都不曉得、沒把握，那要如何說服年輕人「跟我們一起做下去，將來就有希望」？反過來，如果領導人有那幅圖像，卻不想說，或認為沒有必要揭露，那就是心態問題，不認為組織裡的幹部和員工是子弟兵，沒有帶他們航向彼岸的打算，那也不能怪員工心裡不踏實，隨時想找機會，隨時想逃跑了。
給予未來性和提供方向感，在管理上需要用到的是「願景」管理，那是組織裡大多數人所共有的夢想，想看到的未來圖像。
1957 年 10 月 4 日，蘇聯的人造衛星史波尼克一號揭開了美蘇太空競賽的序幕。1960 年代初，美國眼見蘇聯太空計畫領先的局面，不由得人心惶惶，當時的總統甘迺迪決心扭轉局勢，於是設定了「十年內登陸月球」的願景。
在那個時代，人類對月球各方面的狀況所知有限，甘迺迪所依憑的，是美國人的拓荒精神，以及對於美國科研能力的信心。1962 年 9 月 12日，他在萊斯大學（Rice University）發表演講時說道：「我們選擇在這 10 年內登陸月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很艱難，……我們願意接受這項挑戰，我們不願延期，決心要戰勝這場挑戰。」
這段演說對美國的民心士氣，起了很大的鼓舞作用，美國確實是一個活力十足、制度健全和人才齊備的國家，他們迎向這次的挑戰，在 1969 年 7 月20 日阿波羅十一號太空船的太空人阿姆斯壯，登陸月球的那一刻，甘迺迪總統的承諾終於實現。雖然甘迺迪在 1963 年遇刺身亡，來不及看到他所勾勒的圖像實現，但這個願景和目標的設定，以及其後的成就對於美國乃至全世界的影響，卻無比深遠。
設定組織願景，是領導人責無旁貸的責任。這個願景不是領導人的「個人願景」，而應該形成團隊共識的「組織願景」。當組織領導者和所有成員都有共同的夢想、有了方向性，組織的成功，便有機會加速且加倍實現。
文章作者｜方翊倫 內容出處｜初心：找回工作熱情與動能 出版公司｜遠流出版社 出版日期｜2015/10/29 圖片來源｜西濱南工程處攝影師 王富生
