我的二兒子 KD 從小就有嚴重的暈車毛病,只要車子一轉彎、一個煞車、甚至自己低個頭,就覺得暈眩想吐。雪山隧道及國道五號尚未通車前,走九彎十八拐的北宜公路回外公家,對他簡直是酷刑,每次一聽到要去宜蘭,就開始害怕。一上車,車子還沒發動,就說頭暈,兩個多小時的車程,無論途中再怎麼平穩且慢速行駛,他還是要用掉好幾個嘔吐袋。

到了小學四年級,當 KD 個子高到可以繫上安全帶後,我就讓他坐到右前座的副駕駛座。自從他坐到前座後,情況就發生變化,一路平安來回,不再暈眩,不會嘔吐。他告訴我:「爸,我現在不暈車了,因為我看得到路上的狀況,知道路是怎麼繞的。你要左右轉、要減速、或要煞車,我都可以看到,頭腦有了準備,事先反應就不會暈了。」

KD 坐到前座後,常常幫我過濾手機來電、設定 GPS 導航、長途駕駛時遞送點心茶水、貼心提醒我該準備下交流道等,成了一個稱職的幫手。

「頭腦有準備,事先反應,就不會暈了。」真是重要的生活體驗!許多原本會暈車的人也認為,自己開車就不會暈車,搭別人的車,就容易暈,特別是坐後座,一定會暈。

我從小兒子暈車的經驗體悟到:組織的領導者就像個駕駛,員工則是乘客,許多員工因為不知道組織前景在哪裡,不知自己的工作要如何搭配組織的目標,以至於盲從跟隨,不是聽命行事、毫無主見,就是渾渾噩噩、不省人事。某種程度說,這就是員工在「暈車」,要讓他們不暈車,必須讓他們看到組織的未來和方向,甚至讓他們在某些時候當家作主,自己掌握方向盤。

對於年輕工作者而言,看到未來有多少可能性,可以給予他們方向感與安定感,重要性不下於給他多少薪酬待遇。因為過了今天,還有明天,更有下半輩子,對於一個三十歲上下的年輕人,如果永遠看不到未來,就像矇著眼睛坐在別人開的車子上,很難不暈車。

就開車的人來說,在濃霧瀰漫,能見度不到十公尺的公路上,他絕對無法加足油門、全力衝刺。看不到未來,對於想要掌控自身前途的人而言,是一種徬徨、無力,甚至掙扎的感覺。

讓年輕人不徬徨,需要的是方向性與安定感,這莫過於讓他們看到組織的未來性和自己的可能性。

如果組織領導者的心裡沒有那幅未來圖像,或是自己都不曉得、沒把握,那要如何說服年輕人「跟我們一起做下去,將來就有希望」?反過來,如果領導人有那幅圖像,卻不想說,或認為沒有必要揭露,那就是心態問題,不認為組織裡的幹部和員工是子弟兵,沒有帶他們航向彼岸的打算,那也不能怪員工心裡不踏實,隨時想找機會,隨時想逃跑了。

給予未來性和提供方向感,在管理上需要用到的是「願景」管理,那是組織裡大多數人所共有的夢想,想看到的未來圖像。

1957 年 10 月 4 日,蘇聯的人造衛星史波尼克一號揭開了美蘇太空競賽的序幕。1960 年代初,美國眼見蘇聯太空計畫領先的局面,不由得人心惶惶,當時的總統甘迺迪決心扭轉局勢,於是設定了「十年內登陸月球」的願景。

在那個時代,人類對月球各方面的狀況所知有限,甘迺迪所依憑的,是美國人的拓荒精神,以及對於美國科研能力的信心。1962 年 9 月 12日,他在萊斯大學(Rice University)發表演講時說道:「我們選擇在這 10 年內登陸月球,並完成其他的事,不是因為它們很簡單,而是因為它們很艱難,……我們願意接受這項挑戰,我們不願延期,決心要戰勝這場挑戰。」

這段演說對美國的民心士氣,起了很大的鼓舞作用,美國確實是一個活力十足、制度健全和人才齊備的國家,他們迎向這次的挑戰,在 1969 年 7 月20 日阿波羅十一號太空船的太空人阿姆斯壯,登陸月球的那一刻,甘迺迪總統的承諾終於實現。雖然甘迺迪在 1963 年遇刺身亡,來不及看到他所勾勒的圖像實現,但這個願景和目標的設定,以及其後的成就對於美國乃至全世界的影響,卻無比深遠。

設定組織願景,是領導人責無旁貸的責任。這個願景不是領導人的「個人願景」,而應該形成團隊共識的「組織願景」。當組織領導者和所有成員都有共同的夢想、有了方向性,組織的成功,便有機會加速且加倍實現。

 

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文章作者|方翊倫 
內容出處|初心:找回工作熱情與動能 
出版公司|遠流出版社 
出版日期|2015/10/29
圖片來源|西濱南工程處攝影師 王富生
共好管理顧問

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自 1999 年發展於華人地區,累計諮詢企業超過 4000 家,學員超過 100 萬,橫跨十大產業領域。作為管理顧問業的先行者,運用清晰的實務經驗與西方的科學工具,影響無數卓越的企業家。

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