清晰明確的權責分工

 

權、責、利均衡的工作

新世代員工不耐模糊

最近剛協助 T 公司完成員工工作動能調查, T 公司是一家資訊服務公司,儘管在內部還是沿用「員工工作滿意度調查」名稱,不過整體架構是以員工工作動能安培指數作為綜合指標,也採用本書所提的 10 個組織構面作為驅動因素,藉以了解是哪些因素促使員工安定、認真工作;也分析影響員工工作熱情與造成工作投入障礙的因素又是哪些?

在問卷分析後,將調查結果帶入一場高階主管焦點群體會談,探討為何哪些部門、哪些構面得分特別低?從而對症下藥、擬定對策,看到管理部門如此認真面對調查結果,並立即採行改善措施,很為公司的員工感到慶幸,這就是邁向幸福企業的一大步!

 

T 公司是一家員工千餘人,營業據點遍及台北、台中、上海、南京以及韓國、香港、菲律賓、馬來西亞等地的企業,員工有不同國籍,因此採取中英文對照的問卷。不過,從回收的資料看來,員工回答的一致性非常高,顯示調查可信度很強烈。T 公司員工工作動能驅動因素得分最低的二個構面之一是「權責明確」(另一構面是公平合理)。

在焦點會談中,主管們提到「主管受限於時間及資源壓力,習慣請熟手直接處理」以及「主管仰賴核心部屬完成工作,卻無法對於表現差者給予處置」等現象,這都是因為「能者多勞」導致職務相同工作內容卻有所差異,再加上獎酬時對於高效能、高貢獻度者缺乏足夠的激勵,員工就特別感覺不公平。

這家公司主管所提到的問題幾乎是每一家公司所共同面臨的:

工作能力強、態度佳、解決問題速度快的員工通常是主管的最愛,所以當任務降臨或有突發狀況時總是第一個想到這些一軍員工,不過,當分配獎酬時,可能礙於制度規定、可能因為資源籌碼有限、也可能為了表面和諧,主管並未對於這些賣力貢獻者特別關照。

因此,下一次再有新任務產生時,原本的「能者」不是藉機閃躲,就是意興闌珊了——除非新任務的內容特別新鮮有趣、帶來成就感或可以學習到新技能。

我對 T 公司提供的建議,分為經常性職責分工、專案及變動性任務分配、對績優及能力較佳員工的對待、對績效較差員工的輔導及主管的團隊領導等部份,從多方面著手,因為任何單一角度的管理方法都不足以完全解決問題。

舉例說,績優及能力佳的員工通常不在意工作量較他人多,卻很關注組織如何看待他們的價值;因此,解決之道主要不在於強求工作分配的公平性,而在於主管的肯定、清楚而量化的成果考核與即時有效的激勵,三者適度配合才能有效。

當工作內容漂浮不定、權利義務及酬賞不相稱時,就凸顯權責不清問題。

大多數有能力的人,總希望在一個任務明確、穩定和條件公平的狀態下做事情,如果有太多的變數、不時有非預期的工作、自己的工作量明顯較其它同仁多,又無法從這樣的付出中得到應有的報償,新世代員工很難認為「吃苦就是吃補」或以此激勵自己,一次、兩次還可以,長此以往,真是沒幾人能做到,管理者也不該以「吃虧就是佔便宜」為藉口,掩飾或推卸管理不善的事實。

 

身為管理者應該確保的是一個「基本明確、穩定和公平的工作環境」這當中的要點包括:

 

  • 每個人要有一個基本明確的責任區:90 %以上的工作內容都在這個責任區裡。這個觀念和工作多樣性並不衝突,多樣性代表該職位的工作特性與型態;權責不明是經常不明究理接到一些任務,打亂自己的工作計畫與步調。
  • 工作產出與績效要求力求明確:也就是工作應該交出什麽成果?如何考評及標準為何?基本上都明確,可以有例外,但都是合理且取得共識的例外。當組織給員工打考績,但員工不知考核重點是什麽,請問他要如何盡心?
  • 讓臨時性任務分配有章法可循:如果組織(部門)裡臨時性任務占了很大的比重,應讓同仁認知此一工作特性,並讓任務分配有章法可循。此時別忘了人格特質的運用,選擇喜歡變動與新鮮感的開創型人才做這些工作,會較那些喜歡紮根與穩定工作的人來得合適。
  • 讓同仁知道組織正給予歷練發展:如果著眼於特定同仁的歷練與發展,必須讓他知道工作指派是為了培養其經驗與能力,不要玩那種暗中測試的遊戲,那是科舉時代取才的方法,現代化管理就是真心透明且明確告知並且在他需要支持與支援的時候給予協助。
  • 獎勵多付出、有貢獻者:發一封郵件肯定員工、當面感謝或在會議中公開讚賞,只要出於真心,員工都非常受用。在考核及分配獎金時別忘了適度回饋,在體制和授權範圍內盡力照顧這些辛苦又有貢獻的同仁,主管如果沒有資源也應該爭取一些資源做為籌碼。長期而言,精神面的鼓勵和實質上的獎勵缺一不可,如果只有其中一項,效果差很多,不只減半。

 

 

本文取材自共好管理顧問公司總經理 方翊倫 《初心:找回工作熱情與動能》,遠流出版。

 

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自 1999 年發展於華人地區,累計諮詢企業超過 4000 家,學員超過 100 萬,橫跨十大產業領域。作為管理顧問業的先行者,運用清晰的實務經驗與西方的科學工具,影響無數卓越的企業家。

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