適當的問問題已經變成一門漸漸失去的藝術

4 歲的孩子經常會充滿好奇地問一堆問題,『為什麼呢?』、『為什麼不呢?』。

但是隨著我們慢慢長大,疑問卻在不斷減少。在最近一次對 200 多名客戶的調查中,我們發現,那些有小孩的家長們估計,小孩說話內容的 70% – 80% 都是由問題組成的,但是家長們說話的內容只有 15% – 25% 是由提問組成的。為什麼我們的問題在減少?

回想一下你上學的時候,當你得出正確的答案時,你便有可能得到最多的認可或獎勵。在後來的人生中,這種情況會一直持續。工作中,我們經常會獎勵那些回答問題的人,而不是提出問題的。質疑世俗的認知甚至會被邊緣化、被孤立或被視為威脅。

由於我們對決策的期望已經從『馬上完成』發展成『現在就得完成』再到『本應該昨天就完成』,所以我們往往急於得出結論,而不是更多地提問。

同時,缺乏充分的提問也帶來了負面影響,那就是糟糕的決定。這就是為什麼我們要慢下來花些時間去問更多、更好的問題,這一點很重要。這麼做的最好結果是,我們將會得到更好的結局。最差的就是,我們能夠避免大量的重複。

除了問題問得不夠多之外,很多人都不會去思考不同的提問方式是如何導致不同結果的。實際上,你應該根據你想要解決的事情,提出合適的問題。在某些情況下,你可能希望擴展自己對事情的看法,而不是僅僅關注事情本身。在另一些情況下,你也許想要挑戰基本的假設或確認你的理解,以便對你的結論更有信心。

 

你可以參考這四類的問題,每個問題都是為了取得不同的結果

澄清式問題

■ 澄清式問題能夠幫助我們更好地理解已經說過的內容。

在很多對話中,人們往往滔滔不絕卻一帶而過。澄清式問題可以說明我們發現說話內容背後的真正意圖。這些問題能夠讓我們更加瞭解彼此,並引導我們去解決相關的問題。『你能不能告訴我更多內容?』、『為什麼你這麼說?』,都是屬於這類問題。人們通常都不會問這些問題,因為他們常常會自己做假設,然後自行補充缺少的部分。

 

相鄰式問題

■ 相鄰式問題用於探討談話內容中容易被忽略的相關方面。

諸如『這個概念如何適用於不同的語境?』或者『這種技術的相關用途是什麼?』等問題都可以算是這一類。比如,你在美國參加一場關於客戶終身價值的討論,如果你提問『如何將這些見解應用於加拿大?』,那麼將會帶來一場非常有益的、關於美國和加拿大客戶行為差異的探討。對眼前任務的專注通常會抑制我們對探索性問題的更多深究,因此提出這類問題可以幫助我們更廣泛地瞭解某些事情。

 

漏斗式問題

■ 漏斗式問題有助於更深入地瞭解。提出這種問題是為了理解答案是如何產生的,如何挑戰假設,以及如何理解問題的根源。

比如『這個分析你是怎麼做的?』和『為什麼不包括這一步?』。這類問題可以自然地根據某個組織的設計以及它的產品提出來,比如,『對這個戶外產品的分析可以應用到某個品牌的草坪傢俱嗎?』大多數諮詢團隊都會在使用這些問題上做得非常出色。

 

拉高式問題

■ 拉高式問題會引發廣泛層面的思考。太過於沉浸在當前的問題上會使人難以看清問題背後的全貌。

因此,你需要問,『後退一步講,更大的問題是什麼?』或者『我們討論的方向是正確的嗎?』。舉個例子,通過一個拉高式的問題,一場關於利潤率下降、客戶滿意率下降的討論可以轉換成一個關於公司戰略的討論:『我們不應該單獨討論這些題,我們應該關注更大的趨勢是什麼?這一切該如何聯繫起來?』這些問題把我們帶到一個更高的層面,我們可以更好地看到單個事件之間的聯繫。

在今天這個『總是網路』的世界,人們都急於回答。無處不在的資料訪問和瞬息萬變的業務需求加速了這種急迫感。我們必須得慢下來,更好地理解每一個人,從而避免糟糕的決定,同時在這種環境中獲得成功。企業文化必須轉變以促進這種行為。

領導者們應該鼓勵人們基於他們試圖實現的目標提出更多的問題,而不是急於獲得答案。為了更好更準確地做決定,人們需要開始問那些真正重要的問題。

 

 

文章來自哈佛商業週刊評論職場啟示錄

湯姆 帕爾曼、尼茲 瑪莉托馬斯 / 文

共好管理顧問

共好管理顧問

自 1999 年發展於華人地區,累計諮詢企業超過 4000 家,學員超過 100 萬,橫跨十大產業領域。作為管理顧問業的先行者,運用清晰的實務經驗與西方的科學工具,影響無數卓越的企業家。

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