在人們過份追求經濟回報的今天,很多管理者把「利益」放在第一位,而對管理的本質「責任」卻淡化了,出現了本末倒置的情況。如果用一個詞來描述管理的本質就是「責任」。

可見,責任之於管理是何等重要,承擔責任是管理者的第一要務,對管理者最基本要求就是能夠負責。但其涵義是什麼,管理者該對什麼負責?對誰負責?怎樣才算負起了責任?人們對這些問題的認識卻相差甚大,有的人認識片面,有的人甚至產生了很大的誤解。

 

用認真的態度模糊負責的本質

有人認為做事認真,一絲不苟就是負責;有人認為加班,勤勞就是負責;有人認為願意或主動接受任務就是負責。這些觀念表面看起來是很對的,但實際上是不夠的。一般的領導者在談到責任時,幾乎都用一句話表述,即認真負責。久而久之,在多數人的頭腦中形成了「認真 = 負責」觀念。

「認真負責」其實包括兩個意思:認真,講的是態度,是一種姿態;負責,其本意是要對結果負責,由於這句話連在一起使用,於是在人們心目中形成了 「認真 = 負責」的觀念,認為只要做事認真就算我負責了,而沒有更進一步想清楚對什麼負責。

作為管理者,必須明白要對「結果」負責,而不是其它。做事的態度、行為和過程只是達成結果的條件,不能用態度、行為和過程來代表結果,畢竟它們是兩件事。達成預期的結果才是對結果負責。管理者必須追求結果,只有在規定的期限內、在既有條件下、達成預期的目標和結果,才能算是一個合格的管理者。對結果負責必須成為所有管理者的工作信念,成為潛意識中的觀念。

 

對結果負責概念模糊的人常有以下表現

  • 總是強調自己的辛苦

工作的困難度多高,做了多少的努力,加了多少的班。總想用工作量,或是工作時間來代替結果,證明自己是負責的,藉此換取別人 / 主管的同情與寬容。

  • 推脫責任

當工作出了問題,趕緊撇清,與自己無關,證明自己的清白。總是說下面的員工誰的工作能力不夠,積極性不高,性格有缺陷等。「我跟他們強調,跟他們說,要努力,要注意,他們就是不聽」等是他們的口頭禪。

  • 找理由,把問題歸因於外在事物或客觀原因

如整體經濟環境不好、政策或制度限制太多、競爭對手太強等。總歸都是別人的錯,與自己無關。

 

用對公司負責的概念,泛化了責任

對公司負責必須明確的具體事物,我們常常聽到管理者振振有詞地說「要對公司負責」,這種說法本身是沒有錯的。但是,如果責任不落實到具體上,所謂的負責就是一句假話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負責的工作。作為管理者,要明確地知道你負責的就是你的主管。

確實,作為公司的一員,我們應該對組織負責。但在一個組織系統裡面,你跟組織的接觸在哪裡?誰代表組織呢?那就是你的直接主管。一個組織的管理系統在其本質上是為達成組織的策略目標而建立的一套責任制度,這個制度正是通過每一個環節對主管負責而建立起來,這是組織建立的基本原則。

對公司負責必須對直接主管交付的任務負責

對主管負責,就是要接受工作任務安排,這是對主管負責原則的最基本要求。在接受任務時,必須準確理解任務要求,包括任務的目標、執行的原則,以及現有的條件和基礎,特別要清楚界定結果的標準。部屬在接受任務時,可以通過詢問、反問、討論的方式對目標、條件、原則、結果進行澄清和確認,也可以通過與主管的討論、溝通對任務的這些要素重新定義,但不要把這個過程當成討價還價的機會。

對主管負責,就是要及時溝通工作進展情況,讓其瞭解情況,必要時可以請求主管的支援。

對主管負責,就是要接受對任務完成情況的核對和考核,包括對過程的監督,接受獎賞和懲罰。

 

當管理者與直接上司關係處理不好時,如何做到負責?

原則雖然很清楚,但現實中,有相當一部分管理者處理不好與他們直接上司的關係,其根本原因就是沒有理解管理者必須對主管負責這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現象。

主管異動時

特別是當新主管的風格與原來的主管差異較大時,一時適應不了,於是不喜歡新的主管;不喜歡工作標準要求高、認真、嚴厲的上司,不喜歡直截了當批評下屬,認為不給下屬面子。還有一些屬於競爭失敗者,心理不服氣,產生抵觸情緒,不願服從新上司的領導。由於對上司有抵觸,導致上下關係不好。作為一個職業的管理者來說是不正確的心態,應該糾正調整。

主管的專業能力不夠強時

特別是一些業務高手,他們喜歡去跟主管比技術、比業績,如果上司不如他,就瞧不起他,挑戰他,給他製造麻煩和困難。作為管理者,要努力成為內行,在專業和業務方面要力爭成為高手,在下屬中樹立起自己的專業或技術的權威性。中高層管理者在業務技能上沒有太高的要求,但一定要熟悉、精通行業,成為行業專家。

主管可能在某些方面不如下級強,這很正常,特別是在一些專業領域,但不影響他作為你的主管,也不影響他對你的領導權。作為下屬,需要明白你的主管不是由你來挑選決定的,他的考核和任免是由他的主管決定的,要相信公司的判斷比你個人判斷的正確性更高,「相信公司」是一個管理者應具備的基本信條。

作為部屬,應該積極地、主動地配合主管做好工作,提供資訊、建議等。任何一個公司都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接主管有缺點或錯誤,可以通過正當的管道、途徑和方式進行溝通和回饋,要發揚批評和自我批評的作風,以達到共同進步的目的。

越級指揮或越級彙報都是管理者最常見的違反公司原則的行為。初任管理者最易犯的是越級彙報,特別是當他對直接上級不信任或不滿時,他們不是採取與上級溝通的方式解決問題,而是把問題往上捅,希望高層出面干預,給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法,那可不是一種好事,你的管理生涯的可能會很快走到盡頭。

用「客觀困難」,給自己尋找免責的理由

在經濟不好的環境下,管理者要達成經營管理目標會遇到很多困難,甚至在做出了比較大的努力之後,目標仍然未能實現,這時候該怎樣面對呢?作為管理者,要知道怎樣才算負了責。完成任務,達成目標結果才算是負了責。任何沒有達成目標的結果都算是沒有負起責任,儘管你盡力了。

  • 真正負責任的人,在接受任務後,會全力以赴,爭取超越目標,達成最佳結果。

他們會全心投入到完成任務的過程中,遇到再大的困難,也不會放棄、不會逃避。他們會想盡各種辦法,調動各種資源。責任就是承諾,沒有達成目標結果,就要按事前的約定接受相應的處罰。勇於兌現承諾也是敢擔責任的表現。要敢於承擔處罰和損失。比如處分、降級等。真正責任感強的人不會找理由來為自己辯護。實際上,真心接受處罰是對自己的鍛煉,能夠讓你承擔起責任來,成熟起來。

  • 在現實生活中,每一個人都需要有責任感,不僅僅是管理者。

所謂責任感,說簡單點就是自己的事情自己完成,不要依賴別人,可以請求支援,但不要讓別人來替代你做事。特別是在企業中更要求每一個人都要有強烈的責任意識。企業的管理者則需要更強的責任意識,或者說只有具有更強責任感的人才能擔任管理者。任用一個人,特別是任用一個管理者的時候,最重要的考慮是他責任心。

關鍵時候,危難時刻,敢於上前承擔事情的,就是有責任感的人,用人就要用這樣的人。臨陣脫逃,回避退縮,喜歡抱怨,斤斤計較,就是沒有責任感的人,這種人是不可重用的,無論他的能力多麼強。

 

與「責任」相關概念的討論

很多人的錯誤行為主要源自他們建立的錯誤概念。跟責任相關的幾個概念最容易混淆,在此簡要分析。

  • 責任和興趣

責任是必須要做的,必須要完成的,必須有結果的,具有強制性和約束力,責任是職位或任務賦予的,也有自我擔責的,那是發展到高級階段的一種表現,是一種境界。而興趣是一種愛好、喜歡,是一種情緒上的體驗,但它不具有約束力和強制性,容易受到環境的影響而變化作為一個有職業素養的管理者,一定要責任優先,絕不能興趣優先。

  • 責任和能力

相對來說,能力是容易培養和鍛煉的,責任感的培養則相對困難很多能夠擔當責任的人,他的工作能力會很快提高,哪怕起點低都沒有關係,個人能力提升以後可以擔當更大、更重要的責任,這是一個好的管理者職業發展之路。當然公司在用人的時候,要儘量做到責任與能力相符合,要敢於給能力還不是太夠的人承擔壓力,挑戰性的目標更能提升他們的能力。

  • 責任和權力

從原則上來說,責任與權力要對等。所謂權力是指資源的配置權和使用權。有責就要有權,有權就必須擔責,有的人只要權力,不擔責任,是要不得的。有時候,權力與責任也是不完全符合的,權小而責大的情形時有發生。特別是在知識性工作中,很多人沒有管理權,但責任卻很重大。

  • 責任和利益

責任與利益是成正比的。承擔的責任大,收穫的利益也越大。短時間,可能會出現不平衡的現象。但從長期看,這二者必須平衡,否則公司的發展會受到負面影響,組織的目標必不能達成。所以作為管理者必須著眼於長遠發展,在一定的空間和時間裡,你擔負的責任與你獲取利益一定是對等的。千萬不能因為一時的不對等而鬧情緒,最終毀了團隊。

 

共好管理顧問

共好管理顧問

自 1999 年發展於華人地區,累計諮詢企業超過 4000 家,學員超過 100 萬,橫跨十大產業領域。作為管理顧問業的先行者,運用清晰的實務經驗與西方的科學工具,影響無數卓越的企業家。

Leave a Reply