公司員工流動率低，忠誠度高？
幾個月前，拜訪了一家經營績效相當優異的企業 A 公司。他們製造、進口、銷售半導體和光電機械設備，也負責裝機和日常保養維修。由於技術領先，在某些特有的產品領域裡，A 公司在台灣，甚至全世界的市場佔有率最高，是相當成功的品牌。
剛抵達 A 公司，立刻感受到大宅門的氣派，敞亮的門廳、森嚴的警衛系統，走進辦公室，看到的是窗明几淨，色調柔和的高級辦公家具，區隔出合宜的個人工作空間，十幾盆綠色植物適度妝點，空氣也過濾清淨，踩著腳下厚實柔軟的地毯，有如草坪漫步。
A 公司管理部楊協理告訴我，公司每年的離職率都在 4 % 以下，薪資水平視職位定位在市場薪資的P90 至 P75（也就是和對照的公司及職位相比，每 100 家公司中，排名前 10 至前 25 ）。
楊協理說：「我們公司同仁都很愛公司，向心力很強，忠誠度應該是很高的。不過，日子久了，大家都變得比較保守，只要不出錯就好，包括研發、製造和銷售人員，都一樣，比較沒有那種積極奮發和拼鬥的精神。」
「可能日子過得太舒服了，同仁對於公司舉辦的活動很不在乎，活動參與率都很低，像是旅遊、團康福利等活動，都要三催四請，每次還要提供摸彩等各種不同的誘因，辦起來非常辛苦。」
我心裡想：A 公司的員工，真的是如同楊協理所說的「忠誠度很高」嗎？我很懷疑…
忠誠度有其弔詭之處。某些經營者，將員工流動率低，解釋為「忠誠度」，實在是陷入迷思。我在指導一些公司進行策略分析時，發現許多公司將員工忠誠度高，當作是優勢。這其中犯了二個錯誤：一是誤將低離職率等表面現象，解釋為「忠誠」；二是員工忠誠本是天經地義，是應該的，如果不忠誠，反倒是劣勢，但具忠誠度，絕不能看作是優勢。
共好管理顧問公司總經理 方翊倫在《初心》一書中指出，不少企業會將員工流動率低解讀為向心力強、忠誠度高，並以此做為組織優勢，事實上卻忽略了兩個問題：
第一，員工忠誠是天經地義的事，不該視為是優勢，不忠誠反倒會成為劣勢；第二，當員工的忠誠對象重疊時（組織利益 V.S 個人利益），他們的價值會產生衝突，而大多數人都會選擇以自身利益為依歸。
從這個角度去解讀「離職率低」就可以明白，員工不想離職很可能出於自身利益的考量，充其量只是「表象忠誠」，與忠誠於公司完全扯不上關係。
員工忠誠度分成 4 種，小心那些只會「假忠誠」的人
為了協助組織正確認知員工的忠誠狀態，方翊倫以「忠誠度階梯」將員工分為以下 4 種層級，並標示他們出相對應的表現與特徵：
1.戀棧型：不求有功，老是打混
他們只關心自己的收入和權益，對於工作「不求有功，只求無過」，每天一上班就在等吃飯、吃完飯就在等下班，是典型不事生產的組織寄生蟲，也是最低階的假性忠誠。.
2.門檻型：聽命行事，計較利益得失
比戀棧型員工好一點，自知拿人薪水，多少要做點事，但是只會聽命行事，不願意冒險，也不想太積極主動，認為保住飯碗比出人頭地重要得多。
他們也比較愛計較，經常抱怨「為什麼別人不用做，我就要做？」「為什麼別人薪水比較高？工作比較輕鬆？」
3.機會型：自我中心、好強爭勝
就短期績效來看，機會型員工是勤奮努力、勇於表現的好夥伴。但是中長期而言，只要外部有更好的條件誘因，或是當組織內部無法提供更多資源時，他們就會選擇離開。
4.使命型：願意尋求組織最大利益
他們充分理解並認同組織的使命和願景，並將自己的事業前程與公司相結合，常把組織利益置於個人利益之上。有些使命型工作者雖然是因為沒有更好選擇，只好奮力向前，但是組織若能及時建立認同，就能獲得這群死忠追隨的夥伴。
卓越的組織會留住使命型員工，降低戀棧型的比例
每一個組織裡都有上述這 4 種人，只是占比不同，而且主要成員的特性，某種程度上也反映出組織的績效優劣。方翊倫分析，在卓越組織裡，到處可見使命型員工，戀棧者則因為無處藏身，根本無法存活。在優秀組織中，也是使命型工作者居多，戀棧者極少。
反之，平庸的組織則以門檻型員工為最大宗，同時不乏戀棧者，使命型的人甚少；至於病態組織，則是充斥著戀棧型工作者，或許還看得見為了圖個溫飽的門檻型，以及少數的機會型員工，使命型工作者早因水土不服而離去。
方翊倫認為，短期的忠誠度建立在利益上，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠需要更多互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義，也是組織領導者值得努力的方向。
本文取材自 共好管理顧問公司總經理 方翊倫 《初心：找回工作熱情與動能》，遠流出版。
