公司員工流動率低,忠誠度高?

 

幾個月前,拜訪了一家經營績效相當優異的企業 A 公司。他們製造、進口、銷售半導體和光電機械設備,也負責裝機和日常保養維修。由於技術領先,在某些特有的產品領域裡,A 公司在台灣,甚至全世界的市場佔有率最高,是相當成功的品牌。

剛抵達 A 公司,立刻感受到大宅門的氣派,敞亮的門廳、森嚴的警衛系統,走進辦公室,看到的是窗明几淨,色調柔和的高級辦公家具,區隔出合宜的個人工作空間,十幾盆綠色植物適度妝點,空氣也過濾清淨,踩著腳下厚實柔軟的地毯,有如草坪漫步。

 

A 公司管理部楊協理告訴我,公司每年的離職率都在 4 % 以下,薪資水平視職位定位在市場薪資的P90 至 P75(也就是和對照的公司及職位相比,每 100 家公司中,排名前 10 至前 25 )。

楊協理說:「我們公司同仁都很愛公司,向心力很強,忠誠度應該是很高的。不過,日子久了,大家都變得比較保守,只要不出錯就好,包括研發、製造和銷售人員,都一樣,比較沒有那種積極奮發和拼鬥的精神。」

「可能日子過得太舒服了,同仁對於公司舉辦的活動很不在乎,活動參與率都很低,像是旅遊、團康福利等活動,都要三催四請,每次還要提供摸彩等各種不同的誘因,辦起來非常辛苦。」

我心裡想:A 公司的員工,真的是如同楊協理所說的「忠誠度很高」嗎?我很懷疑…

忠誠度有其弔詭之處。某些經營者,將員工流動率低,解釋為「忠誠度」,實在是陷入迷思。我在指導一些公司進行策略分析時,發現許多公司將員工忠誠度高,當作是優勢。這其中犯了二個錯誤:一是誤將低離職率等表面現象,解釋為「忠誠」;二是員工忠誠本是天經地義,是應該的,如果不忠誠,反倒是劣勢,但具忠誠度,絕不能看作是優勢。

 

 

共好管理顧問公司總經理 方翊倫《初心》一書中指出,不少企業會將員工流動率低解讀為向心力強、忠誠度高,並以此做為組織優勢,事實上卻忽略了兩個問題:

第一,員工忠誠是天經地義的事,不該視為是優勢,不忠誠反倒會成為劣勢;第二,當員工的忠誠對象重疊時(組織利益 V.S 個人利益),他們的價值會產生衝突,而大多數人都會選擇以自身利益為依歸。

從這個角度去解讀「離職率低」就可以明白,員工不想離職很可能出於自身利益的考量,充其量只是「表象忠誠」,與忠誠於公司完全扯不上關係。

 

員工忠誠度分成 4 種,小心那些只會「假忠誠」的人

 

為了協助組織正確認知員工的忠誠狀態,方翊倫以「忠誠度階梯」將員工分為以下 4 種層級,並標示他們出相對應的表現與特徵:

1.戀棧型:不求有功,老是打混

他們只關心自己的收入和權益,對於工作「不求有功,只求無過」,每天一上班就在等吃飯、吃完飯就在等下班,是典型不事生產的組織寄生蟲,也是最低階的假性忠誠。.

2.門檻型:聽命行事,計較利益得失

比戀棧型員工好一點,自知拿人薪水,多少要做點事,但是只會聽命行事,不願意冒險,也不想太積極主動,認為保住飯碗比出人頭地重要得多。

他們也比較愛計較,經常抱怨「為什麼別人不用做,我就要做?」「為什麼別人薪水比較高?工作比較輕鬆?」

3.機會型:自我中心、好強爭勝

就短期績效來看,機會型員工是勤奮努力、勇於表現的好夥伴。但是中長期而言,只要外部有更好的條件誘因,或是當組織內部無法提供更多資源時,他們就會選擇離開。

4.使命型:願意尋求組織最大利益

他們充分理解並認同組織的使命和願景,並將自己的事業前程與公司相結合,常把組織利益置於個人利益之上。有些使命型工作者雖然是因為沒有更好選擇,只好奮力向前,但是組織若能及時建立認同,就能獲得這群死忠追隨的夥伴。

 

卓越的組織會留住使命型員工,降低戀棧型的比例

 

每一個組織裡都有上述這 4 種人,只是占比不同,而且主要成員的特性,某種程度上也反映出組織的績效優劣。方翊倫分析,在卓越組織裡,到處可見使命型員工,戀棧者則因為無處藏身,根本無法存活。在優秀組織中,也是使命型工作者居多,戀棧者極少。

 

 

反之,平庸的組織則以門檻型員工為最大宗,同時不乏戀棧者,使命型的人甚少;至於病態組織,則是充斥著戀棧型工作者,或許還看得見為了圖個溫飽的門檻型,以及少數的機會型員工,使命型工作者早因水土不服而離去。

方翊倫認為,短期的忠誠度建立在利益上,充其量只是一種交換關係;長期的忠誠需要更多互信、奉獻、安全等重要元素,這才是忠誠的真義,也是組織領導者值得努力的方向。

 

 

本文取材自 共好管理顧問公司總經理 方翊倫 《初心:找回工作熱情與動能》,遠流出版。

 

共好管理顧問

共好管理顧問

自 1999 年發展於華人地區,累計諮詢企業超過 4000 家,學員超過 100 萬,橫跨十大產業領域。作為管理顧問業的先行者,運用清晰的實務經驗與西方的科學工具,影響無數卓越的企業家。

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