與員工分享階段性改革成果
組織架構確立以後，接下來要調整員工心態，從吃大鍋飯心態改為績效導向。大部份台灣企業員工都抱持著逆來順受的心態，公司政策怎麼走，員工就怎麼做，其實部門主管應該承上啟下，對上扮演溝通的橋樑，對下要求員工達到企業的目標，但是部門主管通常都不覺得人員管理是他們的職責。
另一方面，有些高階主管抱怨員工只關心自己的權利，不關心公司政策，其實是策略溝通做得不徹底。高階主管以為他底下第一層主管會跟第二層主管溝通，第二層主管又會跟一般員工溝通，但是並沒有。有些公司的年輕員工離職率很高，往往是因為搞不清楚公司方向，又沒有管道可以直接跟高階主管對談，或是沒有公開文件可以了解公司策略並且連結到自己的生涯方向，因此做不久就會想離開。
從組織變革曲線來看，在變革初期，組織的生產力經常會下降，經過一段時間磨合之後，生產力應該會重新提升，甚至應該會比變革前的生產力還高。針對變革管理，必須提出不同階段的解決方案，高階主管通常以為沒問題，事實上很多阻力是來自中階主管或一般員工。因此，企業必須針對高階主管、中階主管和一般員工，分別進行變革緣由的溝通，說明因應組織變革需要具備什麼新能力，同時建立無所不在的溝通管道（例如專案網站），在第一時間點回應員工所關心的問題，阻力自然會變小，這是改變員工心態的重要布局。
我看過最好的案例是，在某個層級以上的主管都跟員工面對面溝通過，並透過成立專案網站即時公布改造成果，員工可以隨時在網站上發布問題，這問題可能不只他有，別人也會發生。每隔一、兩月就要發布一次改造成果，與員工分享「速贏」（Quick wins）的階段性成果。有些企業經過了一年才宣布成效，過程中員工很容易產生懷疑：「這個計畫還存在嗎？」員工沒有參與、不了解組織改造的成效，變革的動力就不容易持續。
塑造新文化，高階主管帶頭做起
人資可以透過活動設計，塑造新的組織文化、傳遞新文化的重點，例如，麥當勞門市人員的票選、好市多（Costco）每月最佳員工的投票等。此外，也可以透過新人訓練、主管訓練等管道進行。
想要改變組織文化，最難的是高階主管的態度和觀念。假如企業想要轉型為客戶導向，在出貨不順或品質有問題的時候，要先出貨還是暫緩？若是強調要建構重視品質的組織文化，但貨品明明有小瑕疵卻還繼續出貨，員工難免就會懷疑公司對客戶導向的誠意。此外，組織新文化的建立，對內靠人資部門溝通，如果企業有公關部門，對外則可透過公關活動來建立品牌形象，讓客戶了解新文化的行為是什麼？或是有什麼新的客戶服務機制可以期待？
差異化獎酬，員工才有變革動力
獎勵的效果遠大於處罰，要讓員工知道公司是玩真的，人資就應該規劃獎勵機制。例如，重視客戶服務的銀行為了獎勵優秀員工，會讓服務人員在胸前別有獎章，這不但是對員工的獎勵，也能建立客戶認同。假如沒有獎勵機制，員工真的做到了，卻沒有什麼不一樣，當然無法引起其他人的仿效，企業變革的工程也不容易成功。
過去吃大鍋飯的作法，會讓績效好的員工想離開，因為努力沒有得到相應的合理報酬。很多客戶找外部顧問做獎酬專案，都是遇到人才流失或人才吸引的問題。這些企業的固定薪資往往採年資導向，只要聽話、不要做錯事、不惹麻煩，就可以慢慢調薪，導致員工不想在職責上多做、或多接觸其他職位。
企業應該改變雨露均霑的獎酬制度，在獎酬專案中，不能談公平，但是決策過程及緣由一定要公正。每個工作內容本來就不一樣，尤其是知識工作者，但是調薪絕對要基於公正合理的理由和事實。
全薪思維，薪資調整放眼未來
以往，企業調薪依據的是過去的績效，但是調薪是調未來 12 個月的月薪，過去績效好不見得保證未來這一年的績效會好，較先進的作法是從績效、未來潛力和市場競爭力來決定調薪的幅度。人資應該協助部門主管了解每一個人在市場上的競爭力，確實掌握公司固定薪資和外面市場行情的差異，基於留才或激勵優秀人才的角度都不該給錯薪資。
另外一個企業應該參考的獎酬概念是「全薪思維」（Total Rewards）。假設都在銀行工作，一個櫃員月薪 8 萬元，另一位月薪 3 萬元，如果他們績效差不多，公司都給兩個月獎金，但是卻忽略了月薪 8 萬的櫃員在固定薪上已經佔很大的便宜。全薪思維是指企業在給予獎金時，應該針對整體薪資考量，讓月薪 3 萬的櫃員所領到的整體薪資報酬（月薪加獎金）能和外部市場競爭力作匹配。
傳統人資都是在做人事行政的工作，沒有展現策略性夥伴的角色，其實人資在企業中扮演重要的銜接角色，未來人資應該更加努力，了解企業經營方向，才能在一次次組織變革中真正脫胎換骨，成為高階主管們的重要策略性夥伴。
來源：共好管理顧問公司｜GUNGHO & CONSULTANT
