前言：企業組織變革，絕非只是重新畫一份組織圖，把人各放進去每個格子就大功告成；舉凡員工能力培養、組織新定位溝通、到獎酬制度重新設計都不可少。
Change management (sometimes abbreviated as CM) is a collective term for all approaches to prepare and support individuals, teams, and organizations in making organizational change.
The most common change drivers include: technological evolution, process reviews, crisis, and consumer habit changes; pressure from new business entrants, acquisitions, mergers, and organizational restructuring
【案例】
大光企業是一家擁有 30 年歷史的企業，在當前微利、甚至被戲稱為「奈米利」的時代，如何讓員工擺脫「吃大鍋飯」心態，是近年大光企業一直思考的問題。最近，總經理決定將過去以「功能別」為主的組織架構，轉變為各負盈虧「利潤中心制」，並希望人資部門從人員心態調整、組織架構設計、薪資獎金設計等層面，提供具體建議。
【專家對策】
為了因應經濟變局，許多企業改變組織架構，從專業導向轉為客戶導向，從以往的「功能別」改為「客戶別」。例如，銀行根據服務的對象劃分為企業金融、個人金融部門；英特爾（Intel）也從按照以往的產品別劃分，改為按照通訊、政府或銀行等產業別劃分。
但是企業組織變革的困難點往往在於，高階主管以為只要更改了組織名稱，重新畫過組織圖把人擺進去，組織改造就大功告成；或者在新的組織架構裡，仍有部份職缺空缺沒補滿，這些是企業改造時經常出現的狀況，事實上，很容易導致組織變革預期效益大打折扣。
讓員工明瞭組織新定位
高階主管以為只要把人擺進去，他就會具備新的能力，並期望員工在很短的時間內達成目標。但是當企業從功能導向轉為客戶導向，原本以產品為主要工作內容的員工，在改組後需要提供給客戶的服務可能更多，除非員工已經歷練過，否則缺乏相關經驗，卻沒有提供足夠時間養成新職務的能力，改組只是形式上，在實質上的效益可能有限。
當組織定位改變，組織目標也會有所不同。功能導向的組織目標，可能是在最短時間內做出最高規格的產品，但轉變為客戶導向後，就必須了解客戶未來兩三年內對產品的需求。部門主管一定要釐清部門定位，然後向上跟老闆確認，向下跟員工溝通，否則員工不清楚未來方向，大部份同仁還是會做以前的事情。
當部門方向不清楚的時候，員工往往採取靜觀其變的態度，使得戰力發揮不出來，因此當新的組織架構確定以後，在發布前必須做好配套措施。例如，原來 5 個部門變成 3 個部門後，新的作業流程是什麼？新工作職責是什麼？績效目標有什麼不一樣？讓員工有個明確方向，他們應該就不會再做和以前一樣的事情。
同樣的，有了新架構、但部門主管懸而未決的話，員工也不會改變習慣及行為。因為員工總是希望等到確定誰是老闆以後才動作。本地公司經常出現代理主管的作法，該作法可能忽略了長時間代理制度對組織所造成的重大影響，造成代理主管心理的不平衡，表示不信任他的能力，往往「只代而不理」；員工也會想：「只是代理，到底要不要聽？」造成員工持保留的態度，這對整體組織戰力絕對有很大影響。
第一層主管，左右組織改造成敗
還有一個狀況是，新任主管上任以後，立刻否定所有以前的政策，而不是去想前任主管有什麼策略性原因，為什麼要推這個專案？新的定位和原來產品有沒有差異？「新官上任三把火」，把以前的一切措施都燒得精光，員工很容易感到挫敗，嚴重影響組織競爭力，尤其是在研發單位。
新的組織架構不管怎麼改變，一定要跟營運方向掛勾，不要為了改變而改變。不管大改或微幅調整，對員工都會產生影響，只是影響的範圍不一樣而已，因此高階主管在組織變革時，不只要跟員工溝通新的組織架構，還要溝通策略和彼此關係。
最好的作法是，在確定組織變革後的營運方向時，第一層主管（副總經理層級）布局已有定案，接下來再由人資部門針對組織變革的緣由進行溝通，由上而下從高階主管、中階主管再到一般員工，如果有專案辦公室，就由專案辦公室去安排溝通會議。人資必須協助部門主管做好職務釐清，新組織架構的成敗繫於第一層主管的績效目標與職責是否明確，只要公司策略明確，部門的績效目標就容易確立。
來源：共好管理顧問公司｜GUNGHO & CONSULTANT
